o. V.: Kompetenz statt Turbulenz, in: dialog & wandel, Plaut International Management Consulting, Isma, 3 1999, pp. 14-15.
YEAR: 1999
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User: Anonymous


LABEL: Knowledge Management | Wissensmanagement
PLACES: Isma
THINGS: Implizites Wissen
TIME: 1999
 

Kompetenz statt Turbulenz

Wissensmanagement gilt als entscheidender Faktor für wirtschaftlichen Erfolg durch Innovationen. Wer das Know­how seiner Beschäftigten effizient nutzen will, muß das tägliche Informationschaos beherrschen.


Ein neues Thema dominiert die Schlagzeilen: Wissen als Wettbewerbsfaktor. Kernthese: Die Größe von Werkshallen und Verwaltungsgebäuden als Maßstab wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit hat ausgedient. Das Management klassischer Produktionsfaktoren ist ausgereizt. Die Aktienkurse von Unternehmen mit vielen Kopfarbeiten heben ab. Interpretation: Der Paradigmenwechsel von der Industrie­ zur Wissensgesellschaft steht bevor. Fazit: Unternehmen, die in der Wissensgesellschaft überleben wollen, müssen vor allem das Wissensmanagement beherrschen.
Schon 1985 hat Polyani festgestellt: "Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen." Er spielte darauf an, daß sich das im menschlichen Gehirn verborgene implizite Wissen weder durch Mausklick noch durch Informationstechnologie ad hoc aktivieren läßt. Das aktuelle Angebot von IT­Anwendungen für Wissensmanagement und die Entwürfe zahlreicher Wissensmanagementsysteme scheinen zu belegen, daß Wissen inzwischen abrufbar ist. Oder gilt etwa doch die Umkehrung der Aussage von Polyani: Es wird viel mehr gesagt, als effektiv gewußt wird.
Eine kritische Zwischenbilanz tut not, um nicht dem Mythos Wissensmanagement by Informationstechnologie als Garant für Wettbewerbserfolg und Innovation aufzusitzen. Es herrschen sechs Wissensirrtümer. Der erste: Viele halten Wissen für einen manipulierbaren und mechanisch erzeugbaren Produktionsfaktor. Der zweite: fehlende Differenzierung in Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Der dritte: Der Wissensprozeß wird negiert: Wissen ist ein Ergebnis von Lernprozessen und nicht von Informationsverarbeitung. Der vierte: die ungenügende Unterscheidung in Gesellschaft und
Wirtschaft, denn Medienkompetenz ist keine betriebliche Informationskompetenz. Der fünfte: die Ignoranz, daß Strategien auf Basis von Standardsoftware schnell von anderen kopiert werden könnten. Der sechste: die Annahme, Seminare mit punktueller Vermittlung von Soft Skills trügen wesentlich zur Entwicklung der Wissenskultur bei.
Trotzdem muß Wissensmanagement keine Trend­Ruine sein, denn Unternehmer sind lernfähig und müssen wissensorientiert agieren. Lokale wie globale Wettbewerbsfähigkeit läßt sich nur durch nachhaltige Differenzierung der Produkte und Leistungen erzielen. Neue Kunden und Märkte erfordern Produktinnovationen. Eine Innovation im Sinne neuer Anwendungsnutzen entsteht aber in der Zusammenführung verschiedener Kompetenzen. Hamel und Prahalad nennen das die kreative Anwendung von Kernkompetenzen. Tatsache ist auch, daß es einen Informationsoverkill und trotzdem zu wenig Wissen gibt. Informationen sind eben nicht von sich aus bedeutend, ihr Sinn ergibt sich erst aus dem Kontext der Nutzung ­ etwa einem Formular oder einer Methode. Vor dem Wissen kommt das Lernen! Wissen ist mehr als das, was beschreibbar ist. Die Darstellung eines Verfahrens oder die Beschreibung einer Lösung sind nur Teil des dahinter verborgenen Wissenskomplexes. Dies führt zu der Einsicht, daß Wissen nicht umfassend durch Informationen speicher­ und abrufbar ist. Daher ist Wissensmanagement aber ein irreführender Begriff und ein überwiegend an Software orientierter Realisierungsansatz untauglich.
Als Wissen läßt sich die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten bezeichnen, die von Individuen für Problemlösungen eingesetzt werden. Dieses implizite Wissen setzt sich zusammen aus Handlungsanweisungen, Regeln, theoretischen Erkenntnissen und praktischen Erfahrungen. Es bedeutet die Fähigkeit zu handeln, also Kompetenz. Die organisationale Wissensbasis erweitert das personengebundene Wissen durch Daten und Informationen, also explizites Wissen. Eine Organisation greift auf beide Wissenformen zurück, um sie für die Lösung ihrer Aufgaben zu nutzen. Organisationales Lernen betrifft die Veränderungen impliziter wie expliziter Wissensbestände, um die organisationale Problemlösungs­ und Handlungskompetenz zu erhöhen.
Drei von vier Formen der Wissensumwandlung nach Nonaka erfolgen auf Basis personeller Interaktionen: Internalisierung, Sozialisierung und Externalisierung. Sie bilden die maßgeblichen Prozesse zur Schaffung innovativer Lösungen. Nur die vierte Umwandlungsform, die Kombination, erfordert die Nutzung von Datenbeständen, Anwendungssystemen und IT­ Strukturen. Der Schwachpunkt heißt Informationsoverkill. Viele Softwarelösungen produzieren Informationen in einem Übermaß, das nicht beherrschbar ist und daher kaum Nutzen bringt. Diese Meinung vertritt auch Michael Bloomberg, Mega­Info­Broker aus New York: "Da draußen herrscht kein Mangel an Informationen. Im Gegenteil. Es gibt so viele, daß niemand irgend etwas finden kann."
Also muß man zunächst Herr des InfoOverkills werden. Wichtig ist daher der Einsatz von Key­Support­Anwendungen: Information­ Retrival­Systeme, DataWarehouse­Lösungen sowie Dokumenten- und Archivsoftware. Sie sind Voraussetzung für effektive, umfassende und zielgerichtete Informationsnutzung im Innovationsprozeß. Eine weitere Schwachstelle von Wissensmanagementansätzen ist die unvollständige Wissensprozeßgestaltung. Im Sinne eines strategischen Regelungskreises fehlen die Elemente Wissensziele und WissensControlling.
Organisationales Lernen zielt auf Veränderungsprozesse der organisationalen Wissensbasis. Beim Wissensmanagement geht es nicht um die zweckfreie Produktion von Erkenntnissen, sondern um die Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen, die mit den Unternehmenszielen kompatibel sind. Hierfür bietet die Balanced Scorecard (RSC) die erforderlichen Mechanismen, um aus strategischen Zielsetzungen den operativen Wissens­ und Innovationsbedarf zu definieren, nämlich im BSC­Quadrant Lernen und Entwicklung. Durch diese Vorgabe werden Kriterien für das Wissens­Controlling geschaffen. Das erlaubt die Messung des sogenannten intellektuellen Vermögens, einer immer wichtigere Größe in der Unternehmensbewertung. Schwedische Firmen sind hierbei die Wegbereiter. Skandra AFS und WM­data veröffentlichen seit Jahren in ihren Geschäftsberichten die Darstellung immaterieller Vermögenswerte. Auch die Beratungsgruppe Plaut hat im Geschäftsbericht 1998 Kennzahlen über Wertschöpfung und immaterielle Vermögenswerte ausgewiesen.

Paradoxien im Umgang
mit Wissen & Kompetenz

  • Wir bilden Mitarbeiter aus, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.
  • Wir lernen in Projekten, aber geben unsere Erfahrungen nicht weiter.
  • Wir haben zahlreiche Experten, aber keiner weiß, wo man sie findet.
  • Wir dokumentieren alles, aber können nicht auf die Speicher zugreifen.
  • Wir engagieren die hellsten Köpfe und verlieren sie an die Konkurrenz.
  • Wir bauen die IT aus, produzieren aber mehr Verwirrung als Klärung.

  • Die Perspektive für den Umgang mit Wissen ist also vielversprechend. Es wäre aber besser, von Innovations­, Kompetenz­ oder Lernmanagement statt von Wissensmanagement zu sprechen. Die effiziente Gestaltung solcher komplexen Strukturen erfordert primär kompetente Organisationsberater und ergänzend den Einsatz von IT­Spezialisten. Über Change und Human­Capital­Management müssen Lernprozesse gestalten werden, die es ermöglichen, durch soziale Interaktion organisationales Wissen und somit neue Kompetenz zu schaffen. Parallel dazu müssen IT­Lösungen das Informationschaos in ­transparenz verwandeln, um die Informationsnutzung zu erleichtern. Unternehmen sind nicht deshalb innovativ, weil sie Standardsoftware einsetzen. Sie können nur dann wettbewerbsorientiert agieren, wenn sie durch markt­ und kundenorientierte Kompetenz echte und innovative Differenzierungsmerkmale in Produktion, Angebotsspektrum und Leistung schaffen.
    Dazu muß das Management klare Wissens- und Innovationsziele vorgeben und im Rahmen des Wissens­Controlling die Effizienz von Lern­ und Informationsprozessen bewerten. Innovationsmanagement leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur Wertsteigerung im Unternehmen. Plaut hat diese Zusammenhänge im KnowledgeManagement­Modell METEOR ­ Mensch, Technologie, Organisation hergestellt. METEOR bietet einen Lösungsansatz für Information, Kompetenz, Innovation. Zudem liefert das Beratungsprodukt ControllingTomorrow von Plaut das Feedback zur kundenorientierten Kompetenzsteuerung.
    Es ist wichtig, das pragmatische Vorgehen zu erkennen, mit dem effiziente Systeme für das Innovationsmanagement realisierbar sind. Hierbei kommt dem Faktor Mensch die dominierende Rolle zu. Nicht Informationen sind der Erfolgsfaktor der Zukunft, sondern aktiv lernende Mitarbeiter. Nicht Wissensteilung ist hierbei das entscheidende Merkmal, sondern die Motivation der Beschäftigten zu permanentem Lernen sowie individueller und kollektiver Wissensschaffung.